ПРОМТЭК

Цели проекта

ООО НПП «ПРОМТЭК» — энергично развивающаяся компания. Занимается оптовой продажей подшипников, приводных ремней и промышленного оборудования. Продукция закупается у зарубежных заводов.

Компания оказывает широкий спектр инжиниринговых услуг в сфере модернизации нового и уже существующего производства.

Цель внедрения — навести порядок в продажах, повысить конкурентоспособность, увеличить емкость рынка, повысить конверсию в продажу.

Задачи:

• Отладить прохождение сложных продаж в компании;
• Исключить зависания сделок на всех этапах;
• Увеличить скорость прохождения сделки за счет автоматического треккинга по этапам;
• Увеличить поток новых клиентов за счет активных продаж;
• Объединить с каналами коммуникаций (почта, телефония) для эффективной работы.

Рынок комплектующих для оборудования — сложный и высококонкурентный. Только в Самарской области действуют более 150 компания разного масштаба, которые готовы пойти на любые ухищрения и скидки, чтобы забрать контракт. При этом борьба ведется за ограниченное количество клиентов. Но если клиента заполучить и удержать, он долгое время будет продолжать закупки.

Поэтому очень важно чувствовать пульс рынка, четко управлять ожиданиям клиента.

Чтобы выделить себя из общего числа конкурентов требуется максимально плотная работа с клиентом по всем направлениям и со всеми ключевыми лицами компании: начиная от технолога (узнать реальные потребности клиента можно через линейный персонал), заканчивая руководителем.

Для выхода на контракт, требуется проработать компанию с разных сторон и по всем возможным контактным лицам. Если не получилось у одного менеджера, руководитель отдела продаж должен проанализировать проделанную работу и передать ее в работу другому менеджеру.

CRM должен был помочь как в расширении клиентской базы, так и в удержании и расширении присутствия в действующих клиентах.

Ситуация до внедрения

На момент старта проекта в компании Заказчика имелось несколько учетных систем на базе «1С:Предприятие» («1С:Управление торговлей», «1С:ЗУП», «1С:Бухгалтерия»), с помощью которых велся регламентированный и управленческий учет. В них происходила выписка первичных документов, контроль складских остатков.

• Обмен информацией между сотрудниками происходил посредством электронных писем, телефонного разговора и личного общения (переходя от своего рабочего места к тому человеку, от которого необходимо получить информацию или документы).
• Продавцы искали клиентов, кто-то лучше кто-то хуже. Кто-то номинально держал клиента за собой, но по факту не прилагал необходимых усилий для конверсии в продажу. Кто-то имитировал бурную деятельность, кто-то работал без лишних разговоров, выполнял план продаж, при этом оставался в тени более шумных коллег.
• Если получилось заинтересовать клиента, продавец бежал в отдел обеспечения (ОМТС), выяснял как может быть обеспечен его заказ. Если чего-то не хватает и надо доказать у зарубежного поставщика, отправлялся в отдел Внешнеэкономической деятельности (ВЭД), просил сделать запрос по наличию, срокам и стоимости, дополнительным расходам, пересчитывал условия для конечного клиента, пересогласовывал новые условия с руководством. Снова обсуждал условия с клиентом и если клиента что-то не устраивало, круг запросов и согласований повторялся.
• Если у менеджера выстреливала другая сделка, отвлекала внимание, ставила на паузу уже выполненные работы. Контактное лицо клиента могло уйти в отпуск и тогда тоже все приостанавливалось.
• После паузы половина информации терялась и все нужно было начинать сначала.
• И это только пол беды: клиента еще предстояло дожать в оплату, проконтролировать поступление платежей в соответствии с согласованным графиком оплат, вовремя сделать отгрузку и собрать всю первичку, проследить за дебиторкой, отреагировать если она перешла в разряд просроченной.
• Все эти активности менеджер держал в голове. Клеил стикеры с напоминаниями на экран компьютера, делал пометки в ежедневниках. Вести более 10 сделок одновременно не представлялось возможным, что мешало реализовать потенциал компании.

Часть клиентов оставались забытыми, тк до них просто не доходили руки. Заказы таких клиентов уходили конкурентам.

Можно было бы бесконечно набирать новых менеджеров, чтобы их хватило на всех клиентов либо задуматься над качественным изменением в подходе к продажам и увеличить производительность.

Уникальность и инновационность проекта

1. Методология внедрения:

Внедрение проводилось по проектной технологии:

1. Предпроектное обследование;
2. Внедрение;
   1. Разработка;
   2. Совместное тестирование;
   3. Запись инструкций;
   4. Обучение;
   5. Ввод в эксплуатацию.

Первым этапом было предпроектное обследованиеВ рамках которого совместно с Заказчиком проведены следующие работы:

• Описание действующих бизнес — процессов коммерческого и смежных отделов AS IS (как есть);
• Собраны требования к будущей системе;
• Проанализированы используемые в компании системы с целью их замены и/или интеграции
• Настроен контрольный пример (рабочий прототип системы без доработок);
• Составлен список “функциональных разрывов” новой системы и описаны пути по их преодолению;
• Проведен реинжиниринг бизнес — процессов коммерческого и смежных отделов, составлена модель to be (как будет).

2. Реинжиниринг бизнес-процессов:

В первую очередь были проанализированы и описаны процессы продаж и пограничные процессы, пересекающиеся у продаж со смежными подразделениями.

• Разбили процесс продажи на Лидогенерацию (активное привлечение новых клиентов) и Продажу (сквозной процесс, включающий в себя всю цепочку операций заказ — обеспечение — продажа);
• Построение сквозных процессов позволило ускорить работу по клиентским сделкам;
• Каждый этап нормировали по времени выполнения, надалили отслеживание просрочки и ответственных за зависания;
• Процесс маршрутизируется автоматически, система сама меняет статусы, где это возможно, ставит задачи ответственным при переходе с этапа на этап, запускает подчиненные процессы;
• Свело к минимуму зависания сделок на разных этапах. Все зависания теперь видны как руководству так и линейным сотрудникам, и на них можно своевременно отреагировать;
• Выделение отдельного процесса лидогенерации дало возможность контроля отдельной воронки по привлечению новых клиентов. Измерение конверсии отдельно по лидогенерации и отдельно по продажам помогло увидеть слабые места в продажах и оптимизировать их.
• Были построены цепочки вспомогательных процессов:
  • Согласование коммерческих предложений,
  • Контроль получения документов,
  • Закупка под заказ клиента,
  • Контроль просроченной дебиторской задолженности

3. Все работы проводились удаленно

На старте проекта была одна очная start up — встреча в Москве, на которой познакомились участники проекта со стороны Заказчика и Исполнителя. Далее все работы проводились удаленно. Ниже приведены меры, которые позволили эффективно реализовать внедрение в удаленном формате:

• Главным фактором успеха была высока вовлеченность заказчика в процесс внедрения, регулярные статус совещания и оперативное реагирование на запросы Исполнителя.
• Интервьюирование заказчика и всех сотрудников проводилось через skype.
• Обучение персонала проводилось в формате удаленного вебинара.
• Для управления статусами проекта использовалась среда trello в которой заказчик мог отслеживать актуальное состояние этапов проекта.
• Разработка велась с использованием технологии групповой работы через Хранилище конфигурации.
• Была организована горячая линия поддержки клиента с резервированием участников проектной команды и единым окном обращений на общий e-mail.
• Для повышения эффективности коммуникаций общение было организовано через руководителя проекта со стороны Заказчика или его заместителя. Они осуществляли первую линию поддержки со стороны Заказчика и модерировали поступающие от сотрудников обращения.

4. Преодоление технологических рисков

4.1 Первое внедрение «1C:CRM» полностью на linux.

Вся инфраструктура Заказчика построена на Linux. Это стало основным технологическим риском на проекте. И если использование серверной части на этой платформе уже давно никого не пугает, то недавно появившиеся linux — клиенты «1С» ранее не применялись на проектах внедрения «1С:CRM» и были впервые успешно внедрены в ходе этого проекта.

4.2 Новая система лицензирования СЛКВ ходе реализации проекта компания «1С» запустила смену системы лицензирования для «1С:CRM».

Новая система СЛК ранее не внедрялась для защиты «1С:CRM» на linux, поэтому приходилось разбираться с вопросами совместимости в боевых условиях. Так же пришлось освоить выполнение апгрейдов лицензий с полным обменом клиентских и поставочных лицензий на «1С:CRM». Эта задача была также успешно выполнена.

4.3 Внедрение нового продукта: «1С-Рарус:Интеграция с телефонией (СофтФон)»

Продукт по интеграции с телефонией совсем недавно вышел в публикацию, и это было его первое тестирование на совместимость с linux — платформой. Благодаря усилиям проектной команды и помощи вендора (компании «1С-Рарус»), интеграцию удалось запустить.

4.4 Внедрение модуля CRM в доработанную конфигурацию “1С:Управление торговлей”.

Ранее заказчик уже пользовался системой “1С Управление торговлей”, активно занимался ее развитием. Для реализации работ по проекту требовалось встроить модуль CRM в эту конфигурацию, при этом сохранить возможность обновления и возможность использования уже существующих доработок системы. Был проведен анализ доработок, техническое обновление конфигурации до последнего релиза объединенного решения, отлажены доработки системы, выполненные ранее.

Публикации о проекте

• Описание кейса внедрения «1C:CRM» в компании «ПромТЭК» на media.1crm.ru
• Видео — интервью с Сергеем Вырмаскиным, коммерческим директором компании ПромТЭК, о проекте внедрения 1С:CRM

• Внедрение «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)» в торгово-производственной компании

Результаты проекта

В течение года после внедрения были достигнуты следующие результаты:

• Налаженные процессы помогли компании двукратно вырасти по числу сотрудников отдела продаж, с 24 до 50 сотрудников.
• Укрепление рыночных позиций позволило закупить 2 заводские линии для запуска собственного производства.